曾有人如此描述華為：“如果你想打電話，就得用程控交換機(jī)；如果你想發(fā)短信，就得用基站和電話預(yù)付卡；如果你想上網(wǎng)，就得用路由器……而這一切，都離不開(kāi)任正非的華為?！?987年，43歲的退役解放軍團(tuán)級(jí)干部任正非，與幾個(gè)志同道合的中年人，用湊來(lái)的2萬(wàn)元人民幣創(chuàng)立了后來(lái)聲名遠(yuǎn)播的華為公司。當(dāng)時(shí)，大陸電信企業(yè)為搶占市場(chǎng)展開(kāi)了惡性競(jìng)爭(zhēng)，而不斷擁入的國(guó)際電信巨頭則圖謀打垮所有中國(guó)中小企業(yè)。彼時(shí)任正非不動(dòng)聲色地進(jìn)軍了這樣一片“蠻荒”的土地，以其特有的管理模式和堅(jiān)強(qiáng)的意志力，帶領(lǐng)華為不斷突破，在眾多電信企業(yè)于廝殺中一個(gè)個(gè)倒下時(shí)，他卻以獨(dú)創(chuàng)的《華為基本法》，前瞻性地提出過(guò)冬論，讓后來(lái)的華為在世界舞臺(tái)上持續(xù)放出異彩。如今，不僅華為早已躋身世界一線品牌，任正非也成為中國(guó)成功的企業(yè)家之一。

　　當(dāng)老總不蛻軍人本色

　　任正非，1944年出生，大學(xué)文化，1978年從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)，1988年創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司，現(xiàn)任華為技術(shù)有限公司總裁。

　　19歲時(shí)，任正非考上了重慶建筑工程學(xué)院（現(xiàn)并入重慶大學(xué)）。還差一年畢業(yè)的時(shí)候，“文化大革命”開(kāi)始了，父親被關(guān)進(jìn)了牛棚，彼時(shí)的任正非回到老家看望父母，父親非但不挽留他還讓他快些回到學(xué)校去，并在他臨行前叮囑他：“記住，知識(shí)就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流?！?/P>

　　任正非后來(lái)回憶，回到重慶后，他發(fā)現(xiàn)那里已然是一片“槍林彈雨”的環(huán)境，幾乎沒(méi)有學(xué)生能夠安下心來(lái)讀書。但是，他卻不為這些紛擾所動(dòng)，自學(xué)完成了電子計(jì)算機(jī)、數(shù)字技術(shù)、自動(dòng)控制等課程，還掌握了三門外語(yǔ)的技能。由于結(jié)交了一批西安交大的老師，這些老師經(jīng)常拿一些油印的書籍給他看，使他在那個(gè)動(dòng)蕩的歲月里并沒(méi)有喪失學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，無(wú)形中知識(shí)面還得以大增。

　　事實(shí)證明，在日后的若干年里，華為人都對(duì)任正非的知識(shí)之淵博、見(jiàn)解之獨(dú)到而深有感觸。他旁征博引、一針見(jiàn)血的講話，常常令他身邊的人深為折服。

　　對(duì)于受過(guò)大學(xué)教育的任正非來(lái)說(shuō)，選擇從軍也許是現(xiàn)實(shí)的選擇，而后來(lái)任正非進(jìn)入軍方的研究單位則是佳的選擇。

　　可以說(shuō)，任正非的性格特征與這段軍旅生涯密切相關(guān)。在部隊(duì)里，任正非養(yǎng)成了寵辱不驚的心態(tài)。44歲時(shí)，任正非成立了華為公司。隨后的20幾年里，任正非就干了一件事：發(fā)展華為。

　　在華為的歷史中，任正非雷厲風(fēng)行的軍人性格有著太多的故事，他說(shuō)話一向直來(lái)直去，并且態(tài)度顯得有些暴躁和不留情面。據(jù)說(shuō)在華為某次中層干部會(huì)議上，任正非對(duì)與會(huì)的財(cái)務(wù)總監(jiān)說(shuō)：“你的長(zhǎng)進(jìn)非常大”，而接下來(lái)的話卻是，“從水平特別差變成比較差。”

　　拼搏求存的“狼性文化”

　　1988年，任正非和他的6個(gè)伙伴揣著2萬(wàn)元把剛剛誕生的華為安置在深圳南山區(qū)一個(gè)不知名的小角落里。當(dāng)時(shí)華為只是一個(gè)小小的代理商，在代理業(yè)務(wù)露出下滑跡象時(shí)，任正非毅然決定將賺取的錢投入到該行業(yè)的自行研發(fā)中。自此，華為的發(fā)展勢(shì)頭可謂勢(shì)不可擋。

　　華為的第一次創(chuàng)業(yè)是憑借企業(yè)家的個(gè)人行為而成功的。為了抓住機(jī)遇，他們奮力拼搏，艱苦奮斗，靠著自己的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和超人膽略，使公司初具規(guī)模。在這之中，創(chuàng)始人的個(gè)人性格、人生經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值理念和做事風(fēng)格深刻地影響著企業(yè)的文化形成，構(gòu)成了企業(yè)本源的文化基因。

　　任正非軍人出身，其身上帶有的濃厚軍事色彩并且強(qiáng)調(diào)斗爭(zhēng)性的個(gè)人色彩也深深地影響著華為，他曾經(jīng)對(duì)“土狼”時(shí)代的華為精神做過(guò)經(jīng)典概括。他說(shuō)：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的這三個(gè)特性?！睋?jù)稱1997年一個(gè)會(huì)議上，任正非特別稱道“狼”和“狽”的攻擊組合。一位華為前員工說(shuō)，任正非是一個(gè)喜歡講故事的人，一般講完故事后都要采取措施。這次“狼狽為奸”的故事直接促成了華為“狼狽組織計(jì)劃”的出爐。

　　雖然那項(xiàng)計(jì)劃之后已消散，但任正非嘴中的“狼性”卻被作為華為精神延續(xù)下來(lái)。

　　任正非還喜歡用毛澤東的軍事思想指導(dǎo)華為的管理。仔細(xì)研究華為的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)其市場(chǎng)攻略、客戶政策、競(jìng)爭(zhēng)策略以及內(nèi)部管理與運(yùn)作，無(wú)不深深打上傳統(tǒng)權(quán)謀智慧和斗爭(zhēng)哲學(xué)的烙印。其內(nèi)部講話和宣傳資料，字里行間跳動(dòng)著戰(zhàn)爭(zhēng)術(shù)語(yǔ)，極富煽動(dòng)性，以至于有人說(shuō)進(jìn)入了華為的人都被洗了腦。

　　典型的一個(gè)例子是華為在初創(chuàng)時(shí)期對(duì)“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的運(yùn)用上。1992年，華為自主研發(fā)出交換機(jī)及設(shè)備，當(dāng)時(shí)阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭把持著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，任正非以“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略迅速攻城略地，通訊設(shè)備價(jià)格也直線下降。這一年華為的銷售額首次突破1億元。1993年華為進(jìn)入高速發(fā)展期，逼退在中國(guó)稱霸一時(shí)的阿爾卡特、朗訊和西門子。1996年，華為開(kāi)始在全球依法炮制，蠶食歐美電信商的市場(chǎng)。

　　在這個(gè)時(shí)期，華為內(nèi)部流行著幾個(gè)人人皆知的口號(hào)。這些口號(hào)包括“狼性文化”、“以結(jié)果為導(dǎo)向”、“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”、“板凳要坐十年冷”、“不讓雷鋒吃虧”、“成則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“為客戶服務(wù)是我們生存的唯一理由”等。據(jù)稱，華為在內(nèi)部還有例行的民主生活會(huì)，不變的主題是批評(píng)與自我批評(píng)。

　　任正非宏大的理想與煽動(dòng)性的語(yǔ)錄口號(hào)、運(yùn)動(dòng)式的內(nèi)部交流方式，成為艱難環(huán)境中華為這個(gè)土狼群體拓展生存空間有效的方式。這種“狼性”企業(yè)文化使得華為走過(guò)了傳奇的創(chuàng)業(yè)期。但任正非卻并不喜歡給華為貼上這樣一個(gè)鮮明的標(biāo)簽，至少他不想將華為的文化簡(jiǎn)單歸結(jié)為“狼性文化”。當(dāng)時(shí)尚處在創(chuàng)業(yè)到發(fā)展壯大時(shí)期的任正非，已經(jīng)在艱苦中低頭趕路了好幾年，很想對(duì)華為過(guò)去的小勝和未來(lái)發(fā)展的方向進(jìn)行一個(gè)階段性總結(jié)，但卻一直處在“混沌”之中，直到《華為基本法》的醞釀和出臺(tái)。

　　約束“群狼”的行動(dòng)準(zhǔn)則

　　《華為基本法》正是在華為已經(jīng)初步具有了企業(yè)精神之后、試圖固化為一個(gè)系統(tǒng)的企業(yè)綱領(lǐng)的情況下出現(xiàn)的。在《華為基本法》出臺(tái)之前，包括任正非本人都沒(méi)有一個(gè)對(duì)華為企業(yè)文化、治企理念和企業(yè)精神的系統(tǒng)化思維。對(duì)于《華為基本法》應(yīng)該是一部什么文件，一開(kāi)始任正非自己也沒(méi)有想明白，只是覺(jué)得華為這時(shí)已經(jīng)需要一個(gè)類似于《香港基本法》的東西。

　　這個(gè)模糊的想法一開(kāi)始是交給總裁辦去做，總裁辦把華為的主要文件，比如薪酬制度等放在一個(gè)夾子里再加一個(gè)封面，貼上一個(gè)條，上面寫著《華為基本法》，交到任正非面前。但任正非說(shuō)：“這不是我要的基本法。”總裁辦主任問(wèn)道：“那你要什么基本法？”任正非回答說(shuō)：“我要知道還用你來(lái)做嗎？我自己就干了?！?/P>

　　當(dāng)時(shí)吳春波等人正在給華為市場(chǎng)部做考核項(xiàng)目，于是任正非決定“讓幾個(gè)人大的教授試試”。為此，任正非第一次敞開(kāi)心扉，從個(gè)人經(jīng)歷等方面與起草者談了整整三天，后基本法總算破題而出——華為要走出混沌，必須弄清楚三個(gè)問(wèn)題：第一，華為為什么成功？第二，支撐華為成功的要素是什么？第三，華為要取得更大的成功還需要哪些要素？而這一破題的結(jié)果，在無(wú)意識(shí)中已經(jīng)接近了德魯克提出的做一個(gè)企業(yè)的三個(gè)命題：我是誰(shuí)，我從哪里來(lái)，我要到哪里去。

　　事實(shí)上，華為企業(yè)文化不是在第二次創(chuàng)業(yè)時(shí)產(chǎn)生的，而是在第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)就有非常合理的內(nèi)涵，然后在第二次創(chuàng)業(yè)中將它抽象、總結(jié)、提高，升華成為文化。

　　起草小組與任正非經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)時(shí)間的溝通，并深入員工層中間去摸索、總結(jié)華為既有的企業(yè)文化后得出了幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，如高效益和壓強(qiáng)原則等，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)一步系統(tǒng)地形成各事業(yè)部的文化，基本上達(dá)到了任正非提出的“總結(jié)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中能夠促進(jìn)發(fā)展的各個(gè)要素并使之成為企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)系統(tǒng)”的提法。

　　經(jīng)過(guò)兩年多的起草、醞釀，八易其稿，1998年，由公司總裁任正非倡議的《華為公司基本法》正式出臺(tái)?！痘痉ā贩譃樽谥迹ê诵膬r(jià)值觀、目標(biāo)、成長(zhǎng)、價(jià)值分配）、基本經(jīng)營(yíng)政策（經(jīng)營(yíng)模式、研發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)）、基本組織政策（組織方針、組織結(jié)構(gòu)、高層組織）、基本人力資源政策（基本原則、員工權(quán)利與義務(wù)、考核、管理規(guī)范）、基本控制政策（管控方針、質(zhì)管體系、全面預(yù)算、成本控制、流程重整、項(xiàng)目管理、審計(jì)、事業(yè)部、危機(jī)管理）、接班人與基本法修改等六個(gè)主要方面，采用法律條文的書寫方式編寫。

　　在《基本法》中，對(duì)基本的價(jià)值觀和共同的遠(yuǎn)景作了清晰而系統(tǒng)的演繹。如“華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴，鍥而不舍得艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)?！薄皼Q不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”，“為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通訊列強(qiáng)之林；我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是使自己更優(yōu)秀……”

　　華為公司的《基本法》把華為人心底的呼喚明白表達(dá)了出來(lái)，使之明確化，發(fā)揮了強(qiáng)大的作用。正是華為的遠(yuǎn)大抱負(fù)，吸引和凝聚了一大批優(yōu)秀的有雄心壯志的人才。

　　《華為基本法》近2萬(wàn)字，對(duì)華為內(nèi)部原有的文化進(jìn)行了一次梳理，在傳承原有文化的基礎(chǔ)上對(duì)行為準(zhǔn)則具體化。袁寶華評(píng)價(jià)說(shuō)：“華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩?！薄度A為基本法》是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)第一次面向未來(lái)的系統(tǒng)總結(jié)和全面思考；作為中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)里早、系統(tǒng)、影響大的文化大綱之一，成為之后企業(yè)制定類似企業(yè)內(nèi)部文件的典型范本，對(duì)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展影響深遠(yuǎn)。

　　獨(dú)樹(shù)一幟的華為文化

　　《華為基本法》使得華為原有的“狼性”文化有了進(jìn)一步的升華。倡導(dǎo)高度進(jìn)攻性的文化依然推動(dòng)華為的事業(yè)不斷壯大。然而，個(gè)性突出的《華為基本法》卻無(wú)法為華為成為跨國(guó)大企業(yè)提供更多的幫助。一方面由于《基本法》達(dá)不到預(yù)期的效果，而華為的人員規(guī)模、銷售額更加龐大，“華為由于短暫的成功，員工暫時(shí)的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請(qǐng)示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕丟了自己的烏紗帽。”（任正非語(yǔ)）；另一方面，華為開(kāi)始大規(guī)模進(jìn)軍海外市場(chǎng)，試圖成為一家國(guó)際化公司。在這種情況下，任正非進(jìn)一步摸索出了能夠幫助華為提升管理能力，培養(yǎng)管理人才的辦法。

　　以人為本的文化。公司給予員工充分的信任，幫助員工通過(guò)組織實(shí)現(xiàn)自己的需要，為人們追求成功提供必要的條件渠道，使得員工對(duì)于所在的組織具有極高的滿意度和忠誠(chéng)度，從而在行為上表現(xiàn)得更有主動(dòng)性，更愿意合作，更具有責(zé)任心和奉獻(xiàn)精神。公司的管理因而也能夠采取高度靈活性、較少監(jiān)督的方式卻能夠達(dá)到高效率。

　　鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化。華為公司不斷地強(qiáng)化員工的危機(jī)意識(shí)，任正飛發(fā)表過(guò)一篇文章《華為的紅旗還能打多久》，指出公司所處的領(lǐng)域強(qiáng)手林立，變化迅速，公司必須不斷地創(chuàng)新，要做好準(zhǔn)備迎接變化。在公司的所有層次，被要求要開(kāi)展創(chuàng)造性的工作。公司鼓勵(lì)員工自我批評(píng)，自我否定，防止經(jīng)驗(yàn)主義，從而實(shí)現(xiàn)一次次的升華。華為鼓勵(lì)員工去“犯錯(cuò)誤”，當(dāng)然不能犯重復(fù)性的錯(cuò)誤，而是要犯因?yàn)閯?chuàng)新、因?yàn)樘剿魑粗I(lǐng)域而不可避免的錯(cuò)誤。什么都不做，則永遠(yuǎn)不會(huì)有錯(cuò)誤發(fā)生；要?jiǎng)?chuàng)新，不要怕犯錯(cuò)誤。

　　因此，華為公司的內(nèi)部刊物上，可以見(jiàn)到員工勇于暴露問(wèn)題，剖析自己，把經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)與大家分享。在這種氣氛下，華為員工的創(chuàng)新熱情很高漲、思維活躍。好的想法和創(chuàng)意、改進(jìn)等源源不斷地涌現(xiàn)出來(lái)。

　　開(kāi)放的文化。一個(gè)高效創(chuàng)新的組織，對(duì)內(nèi)對(duì)外都必須有開(kāi)放的態(tài)度。樂(lè)于接受新鮮的事物、樂(lè)于接受彼此不同的思想，愿意相互合作、資源共享是非常重要的。嚴(yán)格的等級(jí)制度不利于開(kāi)放的原因之一就是目光專注于組織的內(nèi)部，而內(nèi)部條塊分割，本位主義限制了合作。華為公司開(kāi)放的文化表現(xiàn)為：對(duì)外，華為公司強(qiáng)調(diào)要傾聽(tīng)顧客的意見(jiàn)，并與廣大的顧客和合作單位結(jié)成了利益共同體；對(duì)內(nèi)，則強(qiáng)調(diào)部門是公司的資源要向大家開(kāi)放，實(shí)現(xiàn)資源共享。在它的辦公場(chǎng)所中，各個(gè)部門的辦公室的門永遠(yuǎn)是打開(kāi)的，走廊一側(cè)的墻是落地玻璃，造成一種開(kāi)放的感覺(jué)而又不被來(lái)訪人干擾工作，人們可以自由出入進(jìn)行交談。主管與一般工作人員使用同樣的辦公桌，坐在一起辦公，隨時(shí)和大家交流，不再獨(dú)門獨(dú)室，顯得高高在上，神秘莫測(cè)。在這種氣氛下，大家之間的隔膜明顯消除，互相之間更愿意袒露自己的真實(shí)想法。

　　合作的文化。無(wú)論是在團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部還是在整個(gè)公司都必須展開(kāi)緊密的合作。公司促進(jìn)合作，激發(fā)對(duì)話、產(chǎn)生創(chuàng)意、在創(chuàng)新過(guò)程中能夠更好地綜合各人的能力和技巧。華為公司強(qiáng)調(diào)“集體奮斗”，強(qiáng)調(diào)資源共享，強(qiáng)調(diào)充分利用求助系統(tǒng)，正是建立在對(duì)于創(chuàng)造活動(dòng)群體動(dòng)力特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上。公司要求員工要相互合作，避免單兵作戰(zhàn)，避免個(gè)人英雄主義，要在集體奮斗中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值?！皠賱t舉杯相慶，敗則拼死相救”正是華為合作文化的生動(dòng)寫照。公司把合作的群體稱為“狼群”，在創(chuàng)新實(shí)踐中表現(xiàn)出強(qiáng)大的威力。

　　關(guān)心的文化。華為明確地將“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)、愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉”落到實(shí)處，培養(yǎng)員工從小事開(kāi)始關(guān)心他人，要尊敬父母、幫助兄弟姐妹、對(duì)親人負(fù)責(zé)，在此基礎(chǔ)上關(guān)心他人。認(rèn)為惟有平常關(guān)心同事以及周圍有困難的人，進(jìn)而修養(yǎng)好個(gè)人，才會(huì)關(guān)心祖國(guó)前途。在華為，公司關(guān)心員工，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心下屬，員工相互關(guān)心、關(guān)心公司、關(guān)心客戶成為一種常態(tài)，關(guān)心的文化使公司呈現(xiàn)出一種大家庭的氛圍。

　　奉獻(xiàn)的文化。產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)一直是華為人的共同追求，也是華為企業(yè)文化的重要內(nèi)涵。華為公司以其寬闊的胸懷、直率和無(wú)私，坦蕩地提出為所在的社區(qū)做貢獻(xiàn)，要為自己家人的幸福而努力。在為祖國(guó)的繁榮昌盛、為民族的振興、以科技興國(guó)的神圣使命的驅(qū)使下，華為人表現(xiàn)出了極強(qiáng)的奉獻(xiàn)精神。在華為，員工不計(jì)報(bào)酬，自愿地加班加點(diǎn)工作、趕進(jìn)度是家常便飯。正是這種奉獻(xiàn)精神，使華為獲得了超過(guò)其他企業(yè)的發(fā)展速度。

　　華為所打造的是新銳的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，所建立的是透明而現(xiàn)代化的企業(yè)總部，所追求的是高度競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化，但任正非卻用中國(guó)傳統(tǒng)的方式管理華為。革命化的團(tuán)結(jié)大動(dòng)員、唱軍歌式的管理模式在華為是一種有趣的特殊現(xiàn)象。電信是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)殘酷的行業(yè)，世界上任何電信公司不是發(fā)展，就是滅亡，沒(méi)有第三條路可走。華為同樣如此，要生存，就得發(fā)展。

　　事實(shí)上，華為就是任正非，而任正非就是華為，正如“文如其人”一樣，企業(yè)也“如”其創(chuàng)始人。在這里，軍人的風(fēng)格被表現(xiàn)得更加淋漓盡致。任正非曾說(shuō)過(guò)：“資源是會(huì)枯竭的，只有文化才會(huì)生生不息?！倍沁@條無(wú)形的、生生不息的、充滿思辨色彩的、不斷升華不斷完善的文化線，牽引著華為人走向更加成熟的未來(lái)。