《21世紀》：從2007年3月到現(xiàn)在，天地華宇經(jīng)歷了幾個階段的變化？

　　德瑞克：我覺得主要有兩個階段。第一個階段是磨合，像兩個男女走到一起，前面更多是非常粗淺的了解，兩個人真正走在一起，生活習(xí)慣、理念、做事風(fēng)格，這些方面都需要有一個磨合的過程；第二個階段就是認同。如果非得說到第三個階段的話，要有一個大家奔著去的目標和理念，只有認同了這種管理理念，包括投資于人的理念，才能往前走，如果不認同、不理解，只能另找一個能適合TA的夢想。

　　《21世紀》：TNT收購華宇，整合成功的關(guān)鍵點是什么？

　　德瑞克：我覺得還是文化，大家認同這個企業(yè)的價值。并購不單純是為企業(yè)盈利，也是為員工。我覺得很多外資企業(yè)對中國人的尊重和理解做得不夠。天地華宇幾任老總都是中國人，我覺得中國人經(jīng)營這種企業(yè)，對企業(yè)的發(fā)展還是有非常大的好處。

　　《21世紀》：并購之后，您選派很多華宇管理人員去TNT總部參觀，歐洲之行給了他們哪些感受？

　　德瑞克：很多人覺得比較震撼，第一次意識到物流還可以這樣做?？赡芏昵皻W洲也是像現(xiàn)在的中國一樣，但我們相信用十年或者更短的時間，能夠達到歐洲的水平。很多華宇的同事到了歐洲才知道TNT有多強大，TNT在歐洲確實不用打廣告，它比較成熟，擁有很大的市場份額占有率。

　　除此之外，當初華宇管理的計劃性跟TNT還有一定差距。比方說，一個TNT的同事問當時的一個區(qū)域總經(jīng)理，“你下個月這個時間干什么”，總經(jīng)理回答，“我明天干什么都難說，怎么知道一個月以后的安排？”我們跟他約一個月后的見面時間，他不太理解為什么要等一個月以后。我們還要求管理層養(yǎng)成看郵件的習(xí)慣，而不是只打電話，這些對很多華宇同事都是一些挑戰(zhàn)。不過，后來他們告訴我慢慢理解了這樣做的必要性。沒有計劃性的話，對企業(yè)的管理成本是很大的浪費，在員工管理方面也會有很多的壓力。

　　《21世紀》：這幾年天地華宇一直在轉(zhuǎn)型升級的過程中，但員工流失并不多，這是怎樣實現(xiàn)的？

　　德瑞克：并購前后，我們的流失率沒有太大的變化。行業(yè)本身流失率較高，我們整體表現(xiàn)要好一些。在流失的人里面，有一些人不適應(yīng)新公司的管理文化，還有人不適應(yīng)新的績效管理，覺得無法勝任離開了。

　　我覺得，一個企業(yè)要尊重真正在基層的員工，這是成功的必要條件。我們需要非常專業(yè)的員工，比如說財務(wù)人員、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃人員、運作管理人員、商務(wù)政策制訂人員，但更需要盡責(zé)的基層運作人員。這些人也許并不需要特別高的學(xué)歷，但更需要責(zé)任心，有很好的敬業(yè)精神，有一些扎實的職業(yè)技能。管理好這些人員才能成功的。

　　在物流行業(yè)，并不是說每個企業(yè)的員工都受過高等教育，百分之七十的人在行業(yè)中其實都是基層員工，我們除了制定人才戰(zhàn)略，引進大學(xué)生、專業(yè)人才之外，要給這些基層員工良好的經(jīng)濟待遇，確保這些人盡職盡責(zé)。沒有這些基層員工，投資再多也沒用。

　　收購之后，天地華宇大量引進了一些新的大中專和本科畢業(yè)生。原來這個行業(yè)大中專畢業(yè)生比較少，都是一些原有國企員工甚至民工。提升客戶體驗，我們需要更多的專業(yè)人才。這個行業(yè)缺乏這些人才，我們就定了一個策略，大幅度引進大中專畢業(yè)生。目前為止，大中專畢業(yè)生占整體18000名員工的比例達到了27%。

　　《21世紀》：以前華宇是公路運輸?shù)念I(lǐng)先者，并購之后，天地華宇的品牌定位是否也發(fā)生了一些變化？

　　德瑞克：對。原來華宇是全國大的私營零擔物流公司，大家認為它很“大”，但是不夠強，主要是由于它的規(guī)范化程度還處于起步階段，其次，華宇過去競爭的方式可能更多以低價取勝。我們認為，企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展方面有欠缺。

　　盡管在零擔市場供給還不是很多的情況下，可以做到發(fā)展比較快，但是將來的競爭會越來越激烈，客戶的需求越來越高，持續(xù)原來的發(fā)展道路肯定是無法持續(xù)的。所以天地華宇必須要做一個轉(zhuǎn)型，提供更好的客戶體驗。